| ||||||||||||||||
|
（平成１３年８月執筆）
（設問ア） |
1.Ｍ社生産物流管理システム開発計画の概要 1)システム開発の目的 Ｍ社は一部上場の中堅製造業で，全国の９工場におい て，食品，医薬品，飼料を生産している。近年の不況下 における業績不振を挽回すべく，Ｍ社経営陣はコスト削 減のための５ヶ年計画を策定した。 この５ヶ年計画は，生産・物流体制の抜本的な見直し によるコスト削減と，売上至上主義を排し利益に貢献す る販売体制の構築を２つの柱としている。生産部門担当 専務はこの方針に基づき，従来別々の部が管理してきた 生産技術，原料調達，生産管理，物流の諸部門を統合し て生産物流本部を発足させた。本部長に任命されたＭ氏 は「コストを下げ，在庫を減らせばみんなが幸せになれ る」をスローガンに改革を開始した。 Ｍ社では従来各工場が別々に原料・半製品の在庫を管 理し，また製品の生産量を集計していた。生産物流本部 400 では在庫削減と原料調達のコスト削減のため，全工場の 原料・半製品在庫と，工場・物流拠点の製品在庫を一括 して管理するシステムを構築することになった。 2)生産物流管理システムの概要と開発体制 Ｍ社では全社を結ぶ社内ネットワークが完成し，各工 場でもデスクワークをする者全員にパソコンとＩＤが支 給されている。新システムはこのパソコンを端末として 必要なデータを入力し，本社のサーバで集中的に処理・ 管理して，全国の端末から参照できるものである。 Ｍ社では独自に情報システム部門を持たないため，開 発は関連会社にすべて委託することにした。開発期間は 要件定義確定後半年，総費用５千万円の予定である。 経営戦略本部情報戦略室に所属していた私は生産物流 本部次長に任ぜられ，本システムの計画立案を進める責 任者となった。 800 |
（設問イ、ウ） |
2.生産物流管理システムに関する各工場の意見調整 2.1.Ｍ社９工場の概要 Ｍ社は数社が順次合併してできた会社であり，工場毎 に異なった歴史と業務内容を持つ。これらの工場を分類 すると概ね以下の３つに分けられる。 1)首都圏３工場 ２工場はＭ社が最初から建設したもの，１工場は戦前 に買収されたものである。いずれの工場も食品の主力製 品の生産を分担しており，工場相互間の原料・半製品の 移動が多く，人事交流も少なくない。 2)九州工場 食品，医薬品，飼料の生産を行うＭ社最大規模の工場 である。食品は首都圏３工場と共通するものも一部生産 しているが，独立意識が強い。 3)その他 北海道から関西地方までに点在する５工場は，それぞ 400 れに別々の会社であったものが近年合併された歴史を持 つ。生産品目も独自のものが多く，社員のＭ社への帰属 意識が低いが，現在は原料や製品で他の工場と共通する ものもある。 2.2.システム開発の問題点と各工場の意見対立 1)新システムへの移行による業務の変化 本システムを計画するにあたって，私たちは主として 首都圏３工場を参考に計画を立案した。これら３工場で は主力商品を多品目生産しており，さらには原料や半製 品も含め，過半数の品目を取り扱っていたからである。 原料・半製品のコード体系や入力方法などもこれら３工 場の現場担当者の意見を参考にして概要を設計した。 このようにしてまとめられたシステム化計画は，他の ６工場から予想外の反発を受けた。九州工場ではすでに 独自のシステムを使用していて，そのコード体系やユー ザインターフェースが大きく異なっているため，私たち 800 の計画に猛反対をした。また，他の工場では品目数が少 ないこともあり，大規模なシステムに馴染みがない上， 本社主導のシステムへの反発もあったのである。 2)システム開発スケジュール 生産物流本部が本システムの調査を開始したのは平成 １１年９月のことである。当初の計画では１２年３月に は要件定義が完了し，４月から開発開始，９月から１０ 月にかけて最終テスト・移行の予定であった。ところが 山梨県のＫ工場は秋期が最も多忙であり，時期をずらす よう強く要請された。計画の前倒しは日程的に困難であ るため，数ヶ月遅らせることを検討したところ，今度は 冬期に多忙になる兵庫県のＮ工場が反発した。 3)システム開発・運用費用の負担 従来からＭ社では各事業場で使用する情報システムに 関する費用は当該事業場の負担とされていた。本システ ムの費用も各工場の費用に振り分けられる予定であった 1200 が，コスト削減が厳しく求められる中で，全工場長が費 用負担に難色を示していた。 2.3.各工場間の合意形成のための工夫 以上の問題点を解決し，システム開発を円滑に進める ため，私は以下の点を工夫して，各工場を説得した。 1)新システムの利点の説明 地方の工場は首都圏３工場をモデルとしたシステムに 合わせる格好になり，反発が強い。しかし，これらの工 場にも本システムを導入することによって，全社的に効 率が上がりコストが削減できることを納得させる必要が あった。私は定例の工場長会議に各製造課長の出席も求 め，以下の点を繰り返し説明し，理解を求めた。また必 要に応じて各工場を訪問し，現場で実際にシステムを扱 う社員にも協力を求めた。 ・コード統一の必要性と効率 システム化するためにはコードの統一が不可欠である 1600 こと。そして首都圏３工場のコード体系に統一すること が全社的に見ても最も変更が少なく効率的であること。 ・全工場一元管理によるコスト削減 本社による一括調達でスケールメリットによるコスト 削減が図れることと，各工場の業務が軽減されること。 また過剰在庫の削減による金利・倉庫料削減効果。 2)システム開発スケジュールの調整 Ｎ工場の繁忙期が終わる平成１３年春まで計画を引き 伸ばすことは許されなかった。私はＫ工場の繁忙期終盤 である平成１２年１０月中旬からＮ工場の繁忙期初期で ある１２月上旬まででテスト・移行を完了させることで 両工場長を説得した。そして，システム会社のプロジェ クトマネージャと綿密に打合わせを行い，計画の進捗管 理の徹底を確認した。 3)費用負担の本社一元化 前述のように，本システムの開発費用を各工場の減価 2000 償却費にすることには全工場長が激しく反発した。私は 今後工場間の原料・半製品や人員の移動が活発化するこ とを踏まえ，工場に関わる費用であっても全社的に考え るべきものは本社生産物流本部の予算とすることを経営 会議に提案した。私の提案は経営陣に受け入れられ，本 システムの費用のほか，ＩＳＯ認証取得に関わる費用等 も本社の負担となった。これによって各工場長は概ね私 たちの計画に好意的になった。 3.本プロジェクトの推進方法の評価 以上の方策によって本システムは予定通り開発・移行 を完了し，現在まで順調に稼動している。しかし，本プ ロジェクトを推進するにあたり，以下に述べるように若 干の問題点もあった。 1)システムの計画立案体制に関する反省点 本システムは前述のように私が中心となり，本社の生 産物流本部で行った。生産物流本部の要員は工場経験者 2400 が殆どであり，また首都圏３工場を中心に工場の担当者 の意見も参考にしていた。しかし，上述のような事情を 考えると，各工場の担当者をチームに加え，定期的に会 議に参加させることで，よりスムーズに計画を進めるこ とが出来たであろう。 2)合意形成過程の問題点 上述の工夫によって，概ね各工場長の合意を得ること が出来たが，東北地方のＡ工場長は最後まで反発した。 Ａ工場長はＭ社に合併された時の経緯とその後の待遇へ の不満から，いまだにＭ社に遺恨を持っており，必要以 上に反発したのである。Ａ工場長は経営陣の判断で解雇 され，製造課長・総務課長ともども本社から転勤した社 員たちがこれに代わることになった。 この事件によって，他の工場の社員たちもＭ社本社へ の不信感を持ち始めている。今後全社一丸となって５ヶ 年計画を推進して行く上で，このような不信感が障害に 2800 ならないよう，全社の一体感を醸成することが，私たち 生産物流本部に与えられた課題である。 |
＜みなさんのコメント要旨＞
|